этом смысле их идеи полностью соответствуют идеям моего коллеги по Гар-
вардской школе бизнеса Майкла Портера, пионера современной корпоратив-
ной стратегии, который призвал лидеров корпораций нести ответственность
перед обществом и «создавать общие ценности».
Я горячо желаю, чтобы эти идеи стали общепринятыми, а в будущем кор-
порации управлялись бы на их основе, что обеспечит возможность многолет-
него процветания капитализма как ведущей силы в здоровом глобальном со-
обществе.
Билл Джордж, профессор практического менеджмента Гарвардской школы бизнеса,
бывший директор и СЕО компании Medtronic. Автор четырех бестселлеров, в том
числе Authentic Leadership и True North, а также недавно написанной книги
True North Groups. Входит в совет директоров ExxonMobil,
Goldman Sachs и Mayo Clinic.
от авторов 17
о т а в т о р о в
Когда в США был опубликован «Сознательный капитализм», идеи, содер-
жавшиеся в книге, многие посчитали радикальными. Среди самых радикаль-
ных числится наша твердая уверенность в героической природе бизнеса, его
врожденных добродетелях и исключительной способности постоянно тво-
рить добро для большого количества людей, чем он отличается от любой дру-
гой общественной или экономической системы, когда-либо изобретенной че-
ловечеством. Сейчас, когда бизнес очерняется и изображается в карикатурном
виде как источник почти всех проблем, ни одной из которых он не решает, наш
посыл вдохновил многих предпринимателей и лидеров бизнеса, которые на-
деются оказать положительное влияние на мир и при этом создать цветущие
компании с прекрасными экономическими показателями.
После публикации книги многие бизнесмены рассказывали нам, как она
изменила их мышление, помогла усовершенствовать компании или заложить
основы для нового лучшего пути в будущее. Один из этих бизнесменов — Брай-
ан Шульц, основатель и СЕО Studio Movie Grill. Он пользуется четырьмя ос-
новными принципами сознательного капитализма для достижения единения
менеджеров высшего звена. Теперь у его лидеров появились план действий
и общий язык для того, чтобы повысить культуру сознания и с бо?льшим успе-
хом мотивировать 3500 сотрудников компании.
Как и Брайан Шульц, предприниматель из Иллинойса Ник Сарилло, ос-
нователь компании Nick’s Pizza & Pub, убедился в силе общего языка и эффек-
тивности принципов сознательного капитализма для мотивации молодых
сотрудников (70% его сотрудников младше 25 лет). В отрасли, где текучесть
кадров превышает 100%, Nick’s Pizza держится на уровне менее 20%.
Скотт Миллер, СЕО Interstate Batteries, с недавнего времени использу-
ет ценности сознательного лидерства, чтобы вдохновить своих менеджеров
на переосмысление связи между эффективностью бизнеса и его обществен-
ным значением. Он предложил ключевым партнерам Interstate Batteries (обще-
национальной сети дистрибьюторов и франшиз) предпринять годичное пу-
тешествие к сознательному капитализму для выявления и формулирования
целей и задач компании. По его мнению, так будут заложены основы для со-
трудничества и партнерства на следующее десятилетие.
Банк First United в Оклахоме несколько десятилетий подчеркивал важ-
ность корпораций для общества, которое они обслуживают. Имея под рукой
модель сознательного капитализма, СЕО банка Грег Мэсси и его команда ме-
неджеров смогли претворить корпоративный опыт поколений сотрудников
в четко сформулированные цели компании и модель работы с партнерами.
Это стало ценным инструментом для определения стратегии и улучшения ка-
чества набора персонала, его адаптации и развития.
Эд Манци, СЕО банка Fidelity в центральном Массачусетсе, принял прин-
ципы сознательного капитализма, чтобы определить новую цель для своей
компании и создать подробный план развития сознательного лидерства. Фи-
лософия банка призвана «побуждать заботливый и мотивированный персонал
не лениться приложить сверхусилия, чтобы помочь своим клиентам».
Книга вдохновила и предпринимателей в общественных отраслях. На-
пример, Verb — это общественная организация, которая поощряет социаль-
ных предпринимателей посредством конкурентных инноваций и служит
онлайн-площадкой для торговли. Она проводит конкурс Dell Social Innovation
Challenge, в рамках которого за последние семь лет выдано на начальное фи-
нансирование более 750 тысяч долларов. Было подано более 7 тысяч заявок
из более чем 60 стран, и год за годом количество участников конкурса удваи-
вается. Команды претендентов должны ответить на пять довольно традици-
онных для бизнеса вопросов: «В чем ваша инновация?», «Кто извлечет из нее
выгоду?», «Кто заплатит за нее?», «В чем состоит ваш успех?», «Как вы собира-
етесь его добиться?» Сейчас организаторы конкурса анализируют компании
при помощи описанного в «Сознательном капитализме» подхода, предлагая
предпринимателям сформулировать свои цели и цели своих организаций, на-
бросать план инвестиций и описать, как предприятие собирается приносить
от авторов 19
пользу всем заинтересованным лицам, а также выполнять действия по под-
держке сознательного лидерства и сформулировать методы создания культу-
ры сознательного предпринимательства в организации.
Вдобавок к этим и другим рассказам, с которыми мы ознакомились после
публикации «Сознательного капитализма», были получены доказательства
прекрасного финансового состояния сознательного бизнеса. В новом иссле-
довании были проанализированы и помечены как «высокосознательные»,
«сознательные» и «становящиеся сознательными» более 50 американских
и 15 иностранных организаций. Оказалось, что, судя по различным источни-
кам данных и способности компаний приносить выгоду своим акционерам,
финансовая производительность этих компаний в долгосрочной (10–15 лет)
перспективе остается значительно выше рыночной, особенно высокосозна-
тельных компаний. (Более подробную информацию об этом исследовании
можно найти в книге Firms of Endearment*, написанной соавтором «Сознатель-
ного капитализма» Раджем Сисодиа.)
Нам радостно видеть, что идеи сознательного капитализма находят от-
клик у все большего количества людей и компаний. Сейчас словосочетание
«сознательный капитализм» относительно хорошо известно в сфере бизне-
са, СМИ и бизнес-образования во всем мире. В прошлом году мы выступали
на сотнях мероприятий по всей планете, пропагандируя этот подход к бизне-
су. Пожалуй, самым приятным аспектом этого опыта стало почти повсемест-
ное принятие наших идей. В различных странах — Южной Корее и Бразилии,
ЮАР и Австралии, Великобритании и Индии — везде мы находили тех, кто
с энтузиазмом относился к нашим принципам. Книга была переведена на не-
сколько языков, в том числе, к нашему особенному удовольствию, на китай-
ский. Наше движение (www.ConsciousCapitalism.org) сейчас присутствует
в ряде стран в виде представительств, наряду с местными и региональными
представительствами в США.
Хотя мы более, чем когда-либо, убеждены, что высокая сознательность
бизнеса многократно увеличивает его положительный эффект, мы видим, что
многие весьма уважаемые компании мирового масштаба — например, Panera
Bread, Union Square Hospitality Group, Tata, Mahindra & Mahindra, Marks &
Spencer и Agilent Technologies — руководствуются собственным вариантом
* Издана на русском языке: Сисодиа Р., Вольф Д. Б., Шет Дж. Н. Фирмы, несущие любовь.
Компании мирового класса. Как им удается завоевывать сердца людей. Киев : Баланс
Бизнес Букс, 2011.
сознательного капитализма, не используя напрямую этот термин. На самом
деле трудно представить себе действительно «нужную миру» компанию, кото-
рая нарушала бы любую из четырех базовых установок сознательного капита-
лизма.
Конечно, предстоит еще долгий путь, прежде чем бизнес как обществен-
ный институт подвергнется долговременной фундаментальной трансфор-
мации и завоюет доверие и уважение людей. Мы надеемся, что после выхо-
да издания четыре наших основных принципа станут базовыми для многих
компаний, а не только для таких, как сталелитейное корейское предприятие
POSCO, французская компания по защите данных Gemalto, голландский банк
Rabobank и южноафриканская строительная фирма Murray & Roberts, кото-
рые недавно встали на путь сознательного капитализма.
Мы продолжаем работать над развитием движения сознательного капита-
лизма, сотрудничая с движениями, имеющими сходные цели, чтобы обогатить
практику бизнеса, дабы она стала путеводной звездой надежды, возможностей
и просвещенной мысли по всему миру. Надеемся, что вы присоединитесь к нам
в этом увлекательном путешествии.
Джон Макки
Радж Сисодиа
введение 21
в в е д е н и е
Пробуждения
До того как основать с партнерами Whole Foods Market, я учился в двух уни-
верситетах, где прослушал примерно 120 часов дисциплин по выбору — в основ-
ном по философии, религии, истории, всемирной литературе и другим гумани-
тарным предметам. Я выбирал только то, что было мне интересно, и если курс
мне надоедал, то бросал его. Стоит ли говорить, что с такой самостоятельной
образовательной стратегией я узнал много интересного и полезного, но так ни-
какой степени и не получил. Я никогда не учился бизнесу и думаю, что на самом
деле это со временем сыграло мне на руку. Мне как предпринимателю не при-
шлось переучиваться, и все возможности для инноваций были к моим услугам.
Свою юность я провел в попытках найти смысл и цель собственной жизни.
Эти поиски привели меня к контркультурному движению конца 1960–1970-х
годов. Я изучал в то время восточную философию и религию и до сих пор зани-
маюсь йогой и медитацией. Я изучал экологию. Я стал вегетарианцем и вот уже
десять лет им остаюсь. Я два года жил в городской коммуне в Остине, отрастил
длинные волосы и бороду. В политическом отношении я склонялся к прогресси-
визму (или либерализму, или социал-демократии) и придерживался той точки
зрения, что бизнес и корпорации по сути своей зло, потому что они эгоистично
ищут лишь доходов. Соответственно, я считал, что, по контрасту с ними, обще-
ственные организации и правительство — это добро, так как они альтруистиче-
ски служат интересам общества, а не пытаются извлечь доходы.
Конечно, с таким опытом я был «отлично подготовлен» к тому, чтобы
в 1978 году начать свой бизнес. Наша первая компания — лавка натурально-
го питания под названием Safer Way — была магазинчиком площадью менее
300 квадратных метров в старом здании. Мы открыли ее вместе с моей девуш-
кой Рене Лоусон, и наш первоначальный капитал составлял 45 тысяч долла-
ров — именно столько нам одолжили семья и друзья. Мы были очень молодыми
(мне было 25, а Рене — 21) идеалистами и бизнес открыли, чтобы продавать
людям здоровую еду, зарабатывать себе на достойную жизнь и получать удо-
вольствие от совместной работы.
Хотя мы работали более чем по восемь часов в день, изначально наши зар-
платы составляли примерно 200 долларов в месяц, а жили мы с Рене прямо
в офисе над магазином. Там не было ни душа, ни ванной, так что мылись мы
в посудомоечной машине Hobart прямо в магазине (наверняка это было нару-
шением каких-то муниципальных санитарных норм). Проработав в Safer Way
два года, в 1980-м мы решили переехать в гораздо более крупное помещение,
слиться с другим небольшим магазином здорового питания и переименовать-
ся в Whole Foods Market.
Пробуждение первое: открытие бизнеса
и превращение в капиталиста
Когда мы основали Safer Way, я придерживался политической философии про-
грессивизма, которая учила, что бизнес и капитализм основаны на жадности,
эгоизме и эксплуатации потребителей, сотрудников, общества и окружающей
среды с целью получения максимальных доходов. Я считал, что доходы — это
в лучшем случае неизбежное зло и уж точно не конечная цель, желаемая для об-
щества. Перед тем как основать Safer Way, я участвовал в Остине в кооператив-
ном движении. Как я уже сказал, два года я жил в коммуне, а кроме того, триж-
ды участвовал в различных пищевых кооперативах. В течение нескольких
лет я считал, что кооперативное движение — лучший способ реформировать
капитализм, поскольку оно основывается на кооперации, а не на конкурен-
ции. Если магазином будут владеть его собственные покупатели, а не жадные
до прибылей инвесторы, это обойдется дешевле и будет более справедливо.
Я разделял принцип пищевой кооперации — «питание для людей, а не для до-
ходов», однако в конечном счете разочаровался в кооперативном движении,
введение 23
поскольку оно почти не оставляло место для предпринимательского твор-
чества; чуть ли не все решения были политизированы. Самые политически
активные участники контролировали кооперацию, навязывая собственные
интересы, и большая часть энергии уходила на то, чтобы решить, какие ком-
пании бойкотировать, а не на то, как улучшить качество продукции и потреби-
тельских
